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Somos coleccionistas de experiencias más que de pertenencias. ¿Significa esto algo para tu empresa?

18 Abr

IMG_7367Hace años cuando dirigía el departamento de SMPRT de The Coca-Cola Company para la Unión Europea lo primero que me preguntaban al ver mi tarjeta era que se ocultaba bajo esas inquietantes iniciales.  El misterio se resolvía  así: Strategic Marketing (Hasta ahí bien)  Presearch (pretests: publicitarios, de producto, promociones…) Research (estudios generales: de hábitos de consumo y compra, elasticidad de precios, trackings publicitarios, paneles de consumidor/ comprador…)

y Trends.

¿Tendencias?

Parece que Coca-Cola no solo fue pionera en poner nombres crípticos a determinados trabajos; también en utilizar Tendencias como una herramienta de marketing

Trends era el radar que detectaba cualquier tipo de tendencia naciente: cultural, social, económica, política. En cualquier lugar del mundo. En contraposición con el fenómeno influencer actual, el detector de tendencias no prescribe nada (más o menos creíblemente) a los consumidores, sino que identifica cambios significativos en el entorno antes de convertirse en un fenómeno masivo. El valor añadido de capturar tendencias nacientes es precisamente la visión ajena al mercado y a la industria en la que actúa la empresa. El objetivo no es influir en el entorno sino anticiparse a cambios nacientes en el mismo, modificando la estrategia.  Cazar tendencias  es una vacuna contra el inside view típico en compañías lideres con un modelo de negocio que tuvo éxito … y está empezando a dejar de tenerlo

Hay dos factores clave para rentabilizar el conocimiento de tendencias:

  • La anticipación: que permite prepararse antes de que alcancen el tipping point (M. Gladwell) se visibilice y se convierta en un requisito para operar en el mercado, más que en una oportunidad
  • La habilidad para conectar una tendencia aparentemente ajena al negocio con su estrategia general o proyectos específicos de comunicación, nuevos productos y servicios etc.

Un ejemplo de tendencia podría ser la preferencia por experiencias frente a pertenencias de las nuevas generaciones en países desarrollados. Anuncio Booking Experience the World

Este fenómeno esta apoyado por la tangibilidad que las RRSS aportan a las experiencias, permitiendo almacenarlas y sobre todo compartirlas.  El origen de esta tendencia posiblemente haya que buscarlo en  la  inseguridad económica, la movilidad laboral y académica, y la búsqueda de plenitud y realización personal. ¿Que oportunidades y riesgos ofrece esta tendencia a los fabricantes de automóviles? Posiblemente no necesitamos invertir nuestro escaso dinero en UN coche que solo utilizamos un 3% del tiempo ¿No será mejor (y más asequible) DISFRUTAR de vehículos DIFERENTES solo cuando los necesitamos?  En el caso de las Inmobiliarias sucede algo similar . No estamos seguros de poder (ni querer)  pagar una casa,  ni de que vayamos a  vivir siempre en el mismo lugar: tampoco queremos coleccionar experiencias relacionadas con faenas domésticas ¡nadie comparte estas actividades en RRSS! Mejor experimentar nuevos barrios y ciudades, conocer nuevas personas. Pero ¿y las Aseguradoras? Si tenemos pocas cosas físicas es posible que deban empezar a pensar en asegurar intangibles: Experiencias, viajes, datos y recuerdos…  En el Ocio y la Cultura posiblemente haya alternativas a la contemplación más o menos pasiva, vinculadas al aprendizaje, la creación, la participación y el intercambio…clubes de lectura, cineforums, talleres de escritura…

 En cierto modo muchas grandes empresas han delegado la detección de tendencias y el desarrollo de fórmulas para explotarlas, utilizando procesos de innovación abierta, puesto que a menudo las  start ups integran de fábrica esa habilidad.

¿Cuales podrían ser las implicaciones para empresas de Banca,  Hostelería y Turismo, Alarmas, Transportes, Alimentación y Bebidas de esta tendencia a coleccionar experiencias? Dejo al lector curioso el ejercicio de imaginarlo

 No sabemos que productos, servicios o empresas tendrán éxito en el futuro, pero si que la semilla de la tendencia sobre la que van a cabalgar, está empezando a germinar en algún lugar del mundo. Y encontrarla es toda una experiencia

Tienes un héroe desconocido en tu departamento de Marketing (el que ha evitado el lanzamiento del chicharro)

3 Sep

La investigación de mercado de nuevos productos suele ser la justificación de decisiones tomadas a priori por profesionales sometidos al síndrome de Estocolmo. No importa cuales sean los resultados, casi siempre se decodifican de forma que apoyan el lanzamiento sometido a estudio

Existe la idea de que la pasión y la energía del buen profesional del marketing superan cualquier obstáculo. Nadie quiere parecer pusilánime. Este chantaje emocional  unido a las presiones del calendario generan que haya muchos más fracasos que éxitos en los lanzamientos de nuevos productos.   Hace falta mucha personalidad para desactivar un lanzamiento que esta grabado en las tablas de la ley  del Business Plan anual ,  pero muchas veces el éxito consiste en evitar dilapidar millones de euros y recursos de todos los departamentos de la empresa, a veces durante años

Hay lanzamientos que son un fracaso a cámara lenta, arrastrándose penosamente durante años. Es necesario promover lanzamientos que alcancen break even en un tiempo corto tasado y evitar los chicharros del portafolio, esas marcas que desde su nacimiento hace lustros, serán rentables “el año que viene”. Si un producto (o servicio) no es rentable en  2 años tal vez lo mejor es olvidarlo. A no ser que vivas en el universo  de las start up claro, pero esa liturgia pertenece a otra galaxia.

Para prevenir fiasco en los lanzamientos todo el mundo tiene sus recetas. Sugiero tres, seleccionadas por el test acido de la experiencia y batacazos propios:

    • Poner en marcha la Minería del Conocimiento interno: Lo habitual es vender las bondades del nuevo producto al equipo comercial en evento/presentacion/convención. Está en el check list del buen jefe de producto: Venderles el lanzamiento a los vendedores. Sin embargo es mejor contar con ellos para diseñarlo. Cada vendedor atesora la percepción de  cientos de clientes, vive las tendencias del mercado lejos de despachos y salas de reuniones, patea la calle y conoce a la competencia . Explotar  ese conocimiento es un lujo que identifica oportunidades, minimiza errores y refuerza el futuro compromiso de quien va a vender el nuevo producto
    • Contratar al abogado del diablo fuera de la empresa: la valoración de la propuesta final de un lanzamiento es mas objetiva si se hace desde fuera; colaboradores externos  de research o consultoría tienen por defecto una visión mas completa del entorno y las tendencias; incluso es posible que conozcan más a fondo y tengan una perspectiva temporal más amplia de las fortalezas y debilidades de la empresa que sus propios ejecutivos.
    • Averiguar como sienten los consumidores:  Ojo, no lo que declaran, sino cuales son sus reacciones emocionales ante la propuesta. Las respuestas a un cuestionario no son la mejor medida de las emociones que genera un nuevo producto. Aportan una engañosa sensación de exactitud. El entrevistado sigue el juego racional del cuestionario, pero la  decisión de compra es fundamentalmente emocional. El homo economicus es una criatura de ficción. Por eso el hay que completar la investigación clásica con la perspectiva del NEUROMARKETING (en realidad NEURORESEARCH), cuantificando la respuesta emocional  de los consumidores y evitando el condicionamiento  racional impuesto por un cuantitativo, o el sesgo de la  aprobación social de los cualitativos

Para lo que no tengo una formula es para premiar a quien evita un lanzamiento fiasco: es difícil ganarse un bonus por no hacer algo,  entre otras cosas porque es imposible valorar la magnitud del error que se ha evitado. Precisamente porque no ha tenido lugar.

Estas son las razones por las que el canal retail crece poco. (Pero si no le gustan tenemos otras)

4 Nov

persona_mayor_comprandoHay quien dice que la hostelería anticipa y amplifica las tendencias de la economía. Por eso desde hace tiempo este canal, tras el dramático cierre de miles de establecimientos en la crisis, crece ahora sostenidamente. Pero   ¿Que pasa con el canal retail? Es una pregunta que se hacen muchos fabricantes cuyas ventas no se recuperan a la velocidad esperada.

Los misterios del ciclo económico: la recuperación es un camino que conduce a un escenario muy distinto de el que disfrutábamos antes de la crisis (Aunque el actual gobierno, siga sin enterarse)

Diversas variables configuran el nuevo escenario post crisis, y algunas de ellas afectan a la evolución del canal retail

Las primeras son demográficas La población española está estancada. En parte por la baja tasa de natalidad, en parte por la emigración de jóvenes españoles en busca de trabajo, y sobre todo por el regreso de emigrantes a sus países de origen. Si la población no crece, se elimina uno de los motores de crecimiento en retail.

Además de estancarse, la población envejece: los mayores tienen menores percápitas de productos de consumo, como saben los fabricantes que hacen estudios tipo landscape, U&A etc. Por otra parte, muchas personas mayores han descubierto que comer el menú en el bar o el centro de día del barrio, es más cómodo que hacer la compra, preparar la comida y limpiar los cacharros. Además es una buena ocasión salir de casa y socializar.

Por otro lado la crisis ha incrementado el riesgo de cristalización de la pobreza, aún en el actual escenario de recuperación “macro”. Esto influye en el retail, entre otras cosas porque la población beneficiándose de Programa de Distribución de Alimentos del MAGRAMA se estima en alrededor de 2,2 Millones de personas

La crisis ha influido también en creencias y valores: al margen del nivel económico, somos mejores administradores, mas sensibles al ahorro, a comparar precios y buscar oportunidades sin renunciar a la calidad; y a evitar el desperdicio de alimentos. Actuar así nos genera un beneficio emocional. Por el contrario tirar comida tiene un coste que va mas allá del puramente económico

Hay muchas otras causas que influyen en la evolución del canal retail, como la institucionalización de los mercadillos en todo tipo de ciudades y pueblos, la ultimas tendencias a cocinar ( por razones de moda o de necesidad) y su impacto en productos envasados etc

Muchos fabricantes se replantean el abandono de los planes de emergencia, adoptados en el canal retail en los últimos años; en el nuevo escenario, volver a hacer lo que funcionaba antes de la crisis no parece la mejor opción. Posiblemente es el momento de obtener un mapa del nuevo territorio, desarrollando herramientas de investigación para comprender como piensa y actúa el comprador/consumidor post crisis, y adaptarse con fundamento a sus valores, objetivos y necesidades.

Y por otra parte es el momento en que, más que nunca, los fabricantes líderes deban ampliar su marco de referencia competitivo, y utilizando el nuevo mapa, redefinir las categorías en torno a ocasiones de consumo o necesidades del consumidor. Y apoyar el crecimiento en la ganancia de participación a costa de competidores que hasta ahora nunca lo habían sido.

La irresistible ascensión del Punto de Venta en el Marketing Mix. ( Llevese DOS y pague TRES)

18 Ago

supermercado-02Estoy en el híper y no quiero llevarme 3 cuñas de queso al precio de 2 . Tampoco estoy muy seguro si comprar estos paquetitos oferta anti crisis porque me recuerdan a las tiendas de todo a 1 €. Antes tenía un precio de referencia de mis marcas y envases favoritos; ahora me pierdo ante el lineal repleto de referencias, multipacks, promociones , ofertas y puntos coleccionables. Es como si alguien se esforzara en impedir que pueda hacer ninguna comparación dificultando la decisión de compra al máximo

¿Saben los fabricantes ( o los retailers) como percibe y se comporta el comprador ante este lineal cada vez mas complicado?

El foco del marketing de consumo se ha desplazado al punto de venta, PDV . La planta segunda de la central del fabricante, donde estaban los de publicidad y los brand managers comparte el presupuesto con la planta tercera donde trabajan los shopper marketing, key accounts managers y trade marketing managers.   Es el resultado de la crisis junto con el creciente poder de la distribución, compitiendo por una tarta que no crece y que tiene menores márgenes.   La migración del foco, presupuestos y recursos del pull al push ha tenido un cierto carácter de emergencia, y parte de sus tecnologías no han pasado completamente a la planta tercera: por ejemplo la investigación de mercados ¿Cuales son los resultados reales de las activaciones en punto de venta? Se conoce cuanto se vende durante el periodo de activación de una referencia pero hay mucha mas información de valor añadido, como por ejemplo…

Modelización de los resultados de distintos escenarios de activación PDV: es decir anticipar como afecta la activación PDV de cada referencia al resto del portafolio, a la competencia y a la totalidad de la categoría. Esto último es particularmente importante porque lo que es bueno para el fabricante no necesariamente lo es para el retailer, y viceversa. El desarrollo de modelos que permitan la simulación y optimización de escenarios en PDV va mucho mas allá de lo que es el la gestión del espacio en el lineal

El efecto en el tiempo: ¿que sucede realmente tras una acción en PDV? ¿Tiene algún efecto perdurable? Tal vez hemos conseguido reactivar antiguos compradores o captar nuevos.  Tal vez lo único que hemos conseguido es anticipar ventas entre nuestros compradores habituales. Y en este caso es importante saber si la mayor disponibilidad en el hogar cambia  , y de que forma los hábitos de consumo de sus miembros

El efecto en  la marca para el comprador/consumidor: ¿Cómo afecta la activación PDV a la percepción que de la marca tienen sus compradores/consumidores? El PDV es una escuela donde se educa al comprador, y secundariamente al consumidor, no solo desde un punto de vista de precio, sino también en la percepción general de la marca, y por tanto tiene que estar alineado con el resto de los elementos de marketing

La investigación de mercado puede contribuir objetivamente a comprender y explotar oportunidades en estas tres dimensiones y tomar decisiones rentables en esta época clave, fundamentalmente a través de dos tipos de herramientas:

Modelización de datos PDV: Las fabricantes que contratan paneles de detallistas con datos scanner hacen una gran inversión pero pocas veces explotan a fondo sus posibilidades analíticas. Lo habitual es su utilización como una herramienta de seguimiento.   Es como comprar un coche solo para usar el maletero como armario. Las posibilidades analíticas de los millones de datos scanner son casi ilimitadas. Estamos en la época del big data. Mas allá del proveedor del panel, existe tecnología eficaz y flexible para desarrollarlas, siempre a una fracción del coste del propio panel. Imprescindible aprovecharla para la optimización de surtido , precio, y activación PDV en función de los objetivos y restricciones del fabricante

Estudios periódicos sobre el (Nuevo) comprador: el panel de hogares cuantifica el comportamiento de los compradores, pero no aporta información sobre la totalidad del ciclo de compra: planificación, decisiones en el PDV, utilización de la compra, satisfacción de los consumidores, percepción de las marcas y de nuevo planificación. La explotación de esta información en base continua ( ya hay empresas de investigación que la ofrecen ) aporta una información clave para seleccionar el mejor plan de activación PDV, y reforzar a través de la misma el posicionamiento de la marca.

En el marketing de consumo es improbable que volvamos al escenario anterior a la crisis, y en el nuevo la gestión del PDV interpreta un papel esencial. Optimizar las inversiones en este ámbito, es una decisión muy rentable y los fabricantes que lo hagan cuentan con una ventaja competitiva importante. Para conseguirlo existen  nuevas herramientas y tecnologías. Tal vez no sea mala idea bajar al tercer piso y plantear estos nuevos retos al director de investigación de mercados.